De tuin

Mijn kinderen speelden in de tuin. Allebei hadden ze dezelfde set grote plastic blokken, en allebei waren ze aan het bouwen. Apart van elkaar, met de ruggen half naar elkaar toe, ieder met een eigen plan. Mijn zoon bouwde een kasteel. Dat moest hoog worden, want ridders zijn niet onder de indruk van lage muren, en zijn ridders maakten zich op voor oorlog met de ridders van het buurjongetje. Mijn dochter bouwde een schuilplaats voor haar poppen. Tegen de regen en de sneeuw, die we in Nederland bijna nooit hebben, maar dat heeft een architect van vijf nog nooit tegengehouden.

Ze bouwden en bouwden. En toen waren de blokken op.

Elke ouder weet wat er toen kwam. Twee half afgebouwde bouwwerken, één klein stapeltje blokken over, en een onderhandeling die in ongeveer vier seconden een ruzie werd. Geschreeuw, tranen, een kasteelmuur die in het gevecht omging. Twee projecten vast. Twee bouwers woedend. Een tuin vol blokken. En toch te weinig.

Toen liep mijn vrouw erheen, pakte ze allebei bij een hand, en deed iets waar ik sindsdien over na ben blijven denken. Ze verdeelde de overgebleven blokken niet. Dat was de voor de hand liggende, eerlijke, nutteloze oplossing geweest: twee onafgemaakte bouwwerken in plaats van één. In plaats daarvan keek ze samen met hen naar de twee bouwwerken. Mijn zoon bleek alleen om de buitenkant en de bovenkant te geven. Daar staan ridders, daar komt de vlag. De binnenkant gebruikte hij helemaal niet: vanuit de binnenkant van een muur kun je niet vechten. Mijn dochter gaf alleen om de binnenkant. Haar poppen hadden een droge kamer nodig. En ze hadden toch hoogtevrees, legde ze uit.

Waarom bouwen jullie dan niet samen? Eén bouwwerk. Zijn muren en torens aan de buitenkant, haar kamers aan de binnenkant. Jullie hebben verschillende doelen, maar de blokken die jullie nodig hebben zijn dezelfde blokken. Bouw samen en het kasteel wordt hoger dan hij ooit alleen had gekund, de schuilplaats wordt groter dan zij ooit alleen had gekund, en niemand hoeft te huilen om het laatste stapeltje blokken.

Ze keken haar aan. Ze keken naar de blokken. En ze bouwden het: het hoogste bouwwerk dat onze tuin ooit had gezien, met vanbinnen een droog en ruim appartement, beter verdedigd, zo werd mij verzekerd, dan welke pop ook ooit verdedigd was.

En dit is waar het om gaat: geen van beiden leverde iets in. Dit was geen compromis, waarbij twee kinderen ieder een halve droom inruilen voor vrede. Het kasteel van mijn zoon werd hóger, omdat het nu op een gedeelde fundering stond. De schuilplaats van mijn dochter werd véiliger, omdat ze nu muren had die voor oorlog waren gebouwd. Twee doelen, volledig intact, allebei verder dan ze alleen ooit waren gekomen. Met dezelfde blokken die vijf minuten eerder nog te schaars waren voor één van beiden.

Ik stond in mijn tuin te kijken hoe twee kinderen moeiteloos deden wat het grootste deel van de economie helemaal niet kan. En de vraag heeft me sindsdien niet meer losgelaten. Als ondernemer, als CEO, en uiteindelijk als de reden waarom ik de bedrijven bouw die ik bouw: waarom werken wíj niet zo?

Waarom stoken bedrijven op hetzelfde industrieterrein ieder voor zich gas om warmte te maken, terwijl de buurman warmte de lucht in blaast om niets te maken? Waarom blaast een raffinaderij CO2 de lucht in, terwijl veertig kilometer verderop tuinders aardgas verbranden púur om CO2 te maken? Waarom zit elke organisatie waar ik ooit heb gewerkt op data die bij de buren een fortuin waard zou zijn, en bewaakt ze die als een staatsgeheim terwijl ze thuis niets opleveren? Waarom is "de blokken zijn op" in het bedrijfsleven het einde van het gesprek, terwijl het in mijn tuin het begin was?

We hebben onze economie gebouwd op een simpele aanname: grondstoffen zijn onbeperkt zolang je ervoor betaalt, en groei is het enige doel. Elk bedrijf optimaliseert zijn eigen bouwwerk met zijn eigen blokken. Zijn de blokken op, dan kopen we bij, en als dat niet kan, dan vechten we of vallen we stil. Dat de bouwer naast je, met een compleet ander doel, misschien hetzelfde bouwwerk nodig heeft, gezien van de andere kant? Dat leert geen business school. Dat staat in geen strategiemodel. Daar is geen regel voor in het jaarverslag.

En toch is die overlap geen bijverschijnsel. Het is bijna alles.

Jaren geleden stuitte ik op het werk van professor Nico Baken van de TU Delft, die zijn loopbaan (bij KPN en aan de universiteit) besteedde aan de economie als een netwerk van sectoren in plaats van een stapel sectoren. Hij noemde het transsectorale innovatie. In zijn colleges hing Baken een getal aan de overlap dat ik nooit meer ben vergeten: maar ongeveer drie procent van de functies van een segment is specifiek voor dat segment.¹ Al het andere (de processen, de assets, de vaardigheden, de stromen van materiaal en informatie, de andere zevenennegentig procent) komt terug in sector na sector. Zijn onderzoeksgroep bracht twintig jaar aan transacties tussen ruim honderd clusters van Nederlandse economische activiteit in kaart en vond wat zij een full mesh noemen: elke sector handelt al, rechtstreeks, met elke andere sector.² De verbindingen bestaan. De blokken zijn dezelfde blokken.

Leg dat terug in mijn tuin. Van de honderd blokken zijn er misschien drie het kanon dat alleen een ridderkasteel nodig heeft, en drie het roze badje dat alleen een poppenhuis nodig heeft. De andere vierennegentig zijn muren, vloeren, hoeken en daken. Nodig voor beide bouwers. Bruikbaar voor beiden. Betwist door beiden. En in de economie hebben we tussen elk paar bouwers een muur gezet en die een sectorgrens genoemd.

Eerlijk is eerlijk: een klein stukje van dit potentieel hebben we allang gevonden. Er bestaan hele bedrijfstakken omdat sommige functies zó duidelijk overal terugkomen dat het bedienen ervan over silo's heen een business werd: accountants, marketingbureaus, uitzenders, IT-dienstverleners. Maar zet die dienstensector naast de overlap die Baken mat, en de conclusie is ongemakkelijk. Het grootste deel van het potentieel, het grootste deel van die zevenennegentig procent, ligt nog precies waar het altijd al lag. Opgesloten in organisaties. Ongebruikt, verspild, of weggegooid. Terwijl bij de bouwer ernaast de blokken opraken.

De jaren daarna heb ik die conclusie in de praktijk getoetst. Deels als consultant en CEO, kijkend hoe bedrijven in energie, logistiek en technologie met beide handen waarde lieten liggen. Deels op reis. In Afrika zag ik ooit muzikanten een complete band spelen, drumstel en al, gebouwd uit twee afgedankte olievaten. Mensen die vanuit schaarste beginnen, vinden combinaties waar mensen die vanuit overvloed beginnen niet eens naar zoeken. En een groot deel heb ik simpelweg geleefd. Sinds 2016 sta ik op podia met een verhaal dat letterlijk Breaking Silos heet,³ en ik heb bijna een decennium meegebouwd aan iSHARE, het Europese afsprakenstelsel met precies één taak: organisaties die elkaar nooit hebben ontmoet data laten delen zonder die weg te geven. De informatiesilo breken is geen hoofdstuk dat ik heb onderzocht. Het is een hoofdstuk dat ik heb geleefd, mislukkingen incluis, en ik zal het van binnenuit vertellen.

Ik begon aan dit boek in 2018. Ik maak het af in een wereld die die jaren heeft gebruikt om mijn punt voor me te bewijzen. Europa belast inmiddels de verborgen koolstof in geïmporteerd staal aan de grens. Batterijen die hier verkocht worden, krijgen binnenkort een digitaal paspoort dat hun keten laat zien. Producten gemaakt met dwangarbeid worden simpelweg verboden, wat er ook op het prijskaartje staat. Data delen tussen bedrijven, het idee dat jarenlang naïef werd genoemd, is nu Europese wet. In 2018 was "de echte kosten van je product halen je in" een mening. Vandaag is het een compliance-kalender. De silo's worden opengebroken, of hun eigenaren het nu leuk vinden of niet. De enige vraag die overblijft is wie de waarde pakt: wie het bewust leert doen, of wie wacht tot een toezichthouder, een concurrent of een crisis het voor hem doet.

Dit is dus een praktisch boek, en ik wil precies zijn over de belofte. Ik ga je niet vragen je doelen op te offeren voor het grotere goed. Mijn zoon had die deal nooit geaccepteerd, en jouw CFO ook niet. De hele methode rust op het omgekeerde, op wat mijn vrouw in de tuin liet zien: een gebroken silo is een ruil waarbij beide partijen hun eigen doel houden, en verder komen. In deel I laat ik zien hoe we vast kwamen te zitten en waarom de muren toch al omvallen. In deel II krijg je de methode: een manier om je verspilling (weggegooid materiaal, weggeblazen warmte, stilstaande assets, onbenut talent, ongelezen data) te zien als een kaart met adressen in andere silo's waar die verspilling een schat is, plus de ontwerpregels om de ruil zo te bouwen dat hij standhoudt. Net zo goed geleerd van dure mislukkingen als van beroemde successen. In deel III nemen we de methode mee de echte wereld in: een Deens stadje dat de tuindeal al vijftig jaar in stilte draait, een pijpleiding die de uitstoot van een raffinaderij naar zeshonderd kassen brengt, een gepensioneerde ingenieur die in maanden oploste waar NASA vijfendertig jaar niet uitkwam. En net zo zorgvuldig: de bedrijven die honderden miljoenen verbrandden omdat de ruil verkeerd ontworpen was. De wrakken leren de methode beter dan de trofeeën.

De blokken liggen al in de tuin. Het zijn er meer dan wij allemaal samen alleen kunnen gebruiken. En de meeste staan stil achter muren die we zelf hebben gebouwd.

Tijd om die silo's te breken.

Noten bij hoofdstuk 1

1. Het 3%-cijfer zoals prof. Baken het in zijn Delftse colleges en collegemateriaal noemde (archief auteur, 2017). De gepubliceerde formulering van Baken en Van Boven is voorzichtiger: "Only a small minority of the examined functions turned out to be sector specific" (E.F.M. van Boven & N.H.G. Baken, Trans-sector Innovation Framework, TU Delft, Network Architectures and Services, 2009).
2. H. Wang, E. van Boven, A. Krishnakumar, M. Hosseini, H. van Hooff, T. Takema, N. Baken & P. Van Mieghem, "Multi-Weighted Monetary Transaction Network," Advances in Complex Systems 14(5), 2011, pp. 691–710. Een analyse van geldstromen tussen 105 clusters van Nederlandse economische activiteit, 1987–2007.
3. BreakingSilos with Industrial IoT, IoT World Europe, 14 juni 2017; voorstel Berkeley IoT Executive Course, 2016. Voorbeelden destijds gepubliceerd op breakingsilos.org.
4. Ondersteunend bewijs voor de overlap-these buiten de Delftse school: McKinsey Global Institute (2017) ontleedde de hele Amerikaanse economie in ~2.000 werkactiviteiten over 800 beroepen; het sectoroverstijgende Process Classification Framework van APQC beschrijft 1.000+ bedrijfsprocessen in één taxonomie die voor alle sectoren geldt.